专线整合，冒出一个“新物种”——“厦门模式”。

8月末，青浦特训营九期第二次实战课来到了厦门。邹忠作为厦门聚盟的总经理、厦门模式的操盘手，同时也是青浦九期班长，在实践课上分享了“专线发端管理平台规模化”的实践经验。

他的分享引来大家的惊赞。

据介绍，目前厦门聚盟已整合了13家专线公司，35条直达线路；做到了场地、品牌、系统以及财务的四个统一。今年3月—9月，厦门模式经过数月的运营打磨，实现了所有线路可视化，货物轨迹全程100%可视。

平台上各线路的签收准时率，从最开始30%提升到90%；货物出库率，从60%增长到85%以上。货量方面，截至9月底，每条专线的货量都翻了一倍，高峰期货量复合增长率达到30%。

专线整合历时十余年，前赴后继至今无果。龚波和邹忠，两个厦门本地老牌专线老板，经过近10个月的探索，终于做出了一点小名堂。

就像黑屋子里满是摸索的人，突然看到一束光亮，寻经问道者蜂拥到厦门。

“厦门模式”究竟有何独到之处？

1、屡败屡战的“江湖大哥”

“曾经靠运气赚的钱，现在都在靠实力输回去。”龚波对这句话体会最深，他也经常用这句话来调侃自己。

龚波十八岁开始干物流。他的记忆中，物流挣钱很容易，拿着空口袋出去，回来就是满满的一袋钱。靠这门生意，龚波在厦门买了几套房，还有了自己的别墅。

但这美好的时光，停在了2017年。

2017年前后，物流行业内各种联盟、平台、整合风起。龚波意识到，单打独斗的“夫妻老婆店”，缺少规范化的管理和运营，迟早会被淘汰。他笃定，必须抱团取暖，团结起来力量才大。小舢板经不起风浪，船大才能抗风险。

龚波是当年运联智库（时运联传媒）评选出来的“中国好专线”，是中国传统物流老板中最优秀的那批人。他们都有一颗做大的心，一直在折腾，不停探索专线转型升级之路。

龚波个子不高、语速快，为人十分豪爽，活脱脱的江湖大哥形象：有号召力，愿付出，想当船长干大事。

然而，前后历经三次专线整合，他满腔热血，最终都铩羽而归，还赔掉了别墅。一时间，龚波对自己也产生了怀疑。

怎样做大？如何顺势而为，带领身边的专线成长？怎样抱团取暖？如何“抱”？取什么“暖”？暖来自何处？大家都在苦苦思索。

运联智库董事长褚方鸿指出，专线这种业态，当下生存的主要矛盾是个性化与规模化之间的矛盾。对于非标化的专线经营来说，家庭作坊式的个体经营是最有效率的，但家庭作坊是无法形成规模效应和网络效应的。

现在的大票零担市场是存量竞争，专线公司必须找到有效的降本增效之路，才能在竞争中胜出。专线公司如何在保留个体经营效率的同时也能有规模效应和网络效应？如何解决个性化与规模化，灵活性与标准化之间的矛盾？数字化时代的“大平台 小组织”是一个优解方案。

众多专线公司的小组织，在大型的数字化平台上分工协作，这是专线实现转型升级的方向。其重点有两个：一是组织变革，二是运营落地。

这背后的逻辑是，生产方式发生了变化，组织管理方式也要与之适应，从传统运营转为数字化运营，从家庭作坊转为现代化企业制度。

对“中国好专线”带头大哥来说，从单打独斗到抱团取暖，就是从划小舢板到开机动船。

龚波明白了，专线整合的本质，不是联盟，而是建立“平台型公司”。是公司，就应该按照公司的方式来运营；是公司，就应该有大股东，带头大哥要当大船船长。

从带头大哥到大股东，需要的不仅是大哥的魄力、影响力和担当，还需要切实的运营管理能力，这对龚波极具考验。

龚波审视自己，不停反思，对自己的能力有了全面的认知。他深知，自己擅长销售，但精细化运营和管理是短板。蓦然回首，他突然发现身边有个“宝”，那个跟自己极度互补的好兄弟——邹忠。

龚波（左）与邹忠（右）

2、“数字青年”与“江湖大哥”搭班子：“颗粒度”里的吸引力

二次创业的熊熊烈火被点燃，邹忠和龚波一拍即合，决定搭班子合作。

邹忠是个典型的“物二代”，从父亲那里接过家族企业进入物流圈。很多人看到他身上“北京林业大学高材生做物流”的标签后，都会联想到这是一个任性的年轻人。

事实是，五年的时间里，邹忠把公司营收做到了12倍的增长。同时，公司业务范围也逐渐丰富，相继买了进口车组建车队，做了合同物流。

“物流企业竞争的本质，是企业成本管控能力之间的竞争。”通过学习和实践，邹忠逐渐建立起了自己的运营管理理念，同时结合物流业数字化转型趋势，不断创新管理方式。

到了2022年，公司想要向上突破时，却遇到了天花板。整个市场货量下降严重，此时邹忠发现，大票零担市场还存有巨大的整合空间。

邹忠和龚波很久之前就相识。龚波发起专线整合时，邹忠也有关注和参与，但双方的合作还比较浅。“因为我们还不想被行业清掉，所以一直都在跟着去看行业的变化和动态。”邹忠说道。

这一次，他决定和龚波深度“牵手”，还有个原因，就是被资深物流供应链专家褚建新的三个字——“颗粒度”打动。

邹忠意识到，精细化管理时代，管理的颗粒度，是评判一个企业运营能力重要的标准。

褚建新认为，专线的发端都在同一个城市，因此可以集中在一起，实现数字化运营。专线发端互助平台的重点，就是在于发挥规模效应。过去，按线路划分经营单元；现在，过渡到按环节划分经营单元，对非标环节，保留个性化经营；对标准化环节，进行规模化运营，最终以规模化实现资源效率的提升和运营成本的下降。

普通人打台球时，看到的球就是一个点；而对于台球名将来说，他看到的球，是360个角度、360个击球点。

这就好比，通常我们看一条专线，就是一条线路；但其实一条专线是可以被细分的，分为揽收——配载——运输——分拨——配送五个环节。而运营高手眼里，每个环节又包含了N个节点，一条专线就可能分为64个点、128个点……

如果我们能将单一的节点，细化再细化，那么认知就会越清晰，也越容易找到问题的根源。

邹忠说，以前谈合作，喝顿酒就拍板；等酒醒了，谈落实，一脸茫然。从那之后，邹忠就认定褚建新为老师。在厦门聚盟模式搭建过程中，褚建新也像教练一样全程陪跑。

3、邹忠胖了、龚波瘦了，专线乐了

然而，合作这种事，说起来容易，做起来却并不轻松。做平台公司，跟做联盟完全是两回事。最难的关口，就是如何真正把专线老板们组织起来，发挥专线老板的能量。

在邹忠看来，“利他”是所有专线整合机制中最为重要的一个因素。为此，厦门聚盟成立了专线老板销售委员会和专线老板运营委员会，推进场地、品牌、系统以及财务的统一化运营。

1）品牌统一。

众所周知，传统专线公司对品牌的意识是比较薄弱的，大家更看重眼前的利益，缺少宏观视角。这也就容易导致专线公司很难形成对品牌的有效认知。

在邹忠看来，品牌统一对平台公司尤为重要。专线管理平时都很散漫,老板对提升管理水平的意识还不够主动和强烈；而通过整合，从经营权形式实现快速的规模化，使品牌更具有竞争力。

2）场地统一。

邹忠对场地统一这件事有着更深的印象，他甚至把公司从厦门岛内搬到了岛外：“我觉得只有场地统一了，才有开展一切活动的可能，才能降本，才能做集约化的事情。当年的仓库里，老板娘的通讯基本靠吼，所以才练就了我老婆的大嗓门。”

而龚波也一改往日小作坊式的工作环境，搬进了统一的物流园区。

“光是确定统一场地，就花了6个月的时间，我们的物流园终于算是‘鸟枪换炮’了，所有的老板娘一改往日‘T恤+大裤衩’的装扮，换上漂亮的小裙子，搬进了有空调的屋子办公。”龚波感慨道。

大家都换了统一的logo，场地也搬到了一起，但这并不意味着大家就是“一家人”了。

3）系统统一。

提到系统统一，更像是勾起了大家的心酸往事。选择什么样的系统，大家做了很久的斗争。

邹忠认为，系统就像整个运营体系的一个抓手和工具，如果没有系统，就很难有极高的运营效率提升。而单一专线无非用的是一个TMS系统，但是全网型的财务一体化的系统，只有平台才有。

当系统统一工作也完成的时候，是不是就算真正的“一家人”了，就是一个平台公司了？事实上，财务统一才是最核心的，也是最难攻克的。

4）财务统一。

对于所有专线公司来说，财务应该是最为头痛的一个环节。而想要完成财务统一，如何取得专线公司的信任尤为重要。

“很多人都会问我这样一句话，就说，我凭什么信你！我也在想，对啊，你凭什么信我？！可能就是我这些年在江湖中建立的口碑，以及合作伙伴邹忠的专业性。”龚波说道。

邹忠补充说：“我觉得人与人之间的合作，首先要基于信任。毕竟我们的规模更大，可以招到了更专业的财务的人士来做，非常透明。实现财务统一，也能把老板娘从专线办公室里解放出来。”

邹忠认为，不管是从外看还是内在来看，只有实现了财务统一，精细化管理才能实现。“现在，我们每个月都会给各条线路出清单，出利润报表，然后对每条线路的营收情况进行数据分析，然后告知各个线路经营的优缺点。其实这就是一个精细化管理的过程。”

每周一，都是邹忠最忙的时候。他组织各线路进行损益分析例会的时候，褚建新就在一旁进行梳理分析，把痛点、短板找出来进行整改。

“其实，做经营分析会主要是提升各专线的管理水平。通过经营分析，可以知道专线应该管什么，各线路间如何进行取长补短，这样大家可以敞开心扉，互相学习，互相改善。”褚建新说道。

很明显的是，厦门模式现在走的每一步，都抛弃了以前专线整合的传统做法，更多的是以数据来说话，以此让整个公司的管理更加精细化。整合平台实现了所有数据都能通过系统呈现出来，每条线路的运营人员都能清晰地知道优缺点，从而可以针对性地、精准地去做提升。

“当下是专线整合的最好时机，也是专线整合的最后时机。”疫情过后，行业洗牌加速。市场已经不是我们过去熟悉的那个市场，拿着旧地图也已找不到新出路。

管理学大师查尔斯·汉迪说：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”

龚波和邹忠，趁天黑摸索着走出二里地。现在，他们依然在路上。

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